De olievlek die Agile heet
Agile is een visie op organiseren, die grotere behendigheid&flexibiliteit van een organisatie mogelijk maakt. Een belangrijk ingrediënt: multi-disciplinaire teams rond specifieke missies met ruime beslissingsbevoegdheden. Weg met de overhead en de verkokering, organiseer executiekracht zo laag mogelijk in de organisatie!
Agile (en de bijbehorende principes & tools) heeft jarenlang ondergronds liggen rijpen, vooral in de ICT-industrie. Dankzij hippe start-ups en bewezen internationaal succes bij volwassen spelers als Spotify, Google en Netflix verspreidt Agile zich in een razend tempo in de markt. De 'nieuwe' kijk slaat aan in de corporate wereld, ook in Nederland: zo heeft bijvoorbeeld ook ING een revolutionaire transformatie van de organisatie ingezet die voor een groot deel op Agile is gestoeld (lees meer).
Weg met de verkokering!
De ontwikkeling naar Agile organiseren past bij de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de moderne tijd. Logge en verkokerde organisaties gaan het gewoonweg niet meer redden in de markt. Ze zijn te langzaam geworden, en dreigen aan alle kanten te worden ingehaald. Alle overhead, centrale besturing, afdelingsbastions en command&control-management van de afgelopen decennia: nuttige, maar inmiddels verouderde praktijken voor de corporate wereld. Handhaving hiervan werkt gewoonweg niet meer en wordt soms zelfs als contra-productief (en schadelijk) gezien.
Breng de professionals bij elkaar in Agile-squads, geef ze ruimte&ondersteuning om verantwoordelijk te kunnen zijn, en organiseer de inbedding in Agile tribes, chapters en guilds. Bekrachtig de nieuwe werkwijze met ondersteunend leiderschap en coaching. De oude 'bastions' (R&D, Marketing&Sales, Finance, ICT, Operations, etc) worden ontmanteld en zijn in de nieuwe Agile organisatie niet meer als aparte entiteit herkenbaar. De expertise van al deze afdelingen vind je terug in allerlei squads, die met hoge snelheid aan de slag kunnen gaan (Think, Build, Ship, Tweak). Zoals Spotify dat zo fraai verwoordt: Ready to Fail Fast and Learn Fast!
Weg met oud gedrag en oude percepties?
De uitdaging voor corporates bij het omarmen van Agile is niet het neerzetten van passende teams en tools. Organisaties maken hier vaak grote vaart mee met concrete resultaten. Hierbij is verandering van gedrag en percepties, van zowel experts als managers, cruciaal voor een succesvolle invoering. Mislukking van Agile projecten hangt steeds meer samen met botsing van (oude) cultuurwaarden en ondersteuning van management (zie ook video).
De voor Agile gewenste verandering in gedrag laat zich slecht sturen, nauwelijks opjagen en zeker niet afdwingen. Ook al is een nieuwe structuur snel ingevoerd, corporates nemen met Agile nu eenmaal afscheid van allerlei percepties die zijn gevormd in tientallen jaren. Er moet ook afscheid genomen worden van 'kantoorgedoe'. Ter illustratie van al dat gedoe en hoe invoering van Agile hierdoor wordt beïnvloed: de klassieke botsing tussen de 'cowboys' en de 'broodtrommels' (NB: vul dit voorbeeld gerust aan met je eigen organisatie-specifieke duidingen).
53% van Agile adopties valt terug
Cowboys en broodtrommels
Hardnekkige vooroordelen
De 'snelle jongens' (m/v) in de corporate wereld hebben hun organisatie de afgelopen jaren helpen groeien. Ambitie, drive, cutting-edge improvisatietalent: alles uit de kast voor het halen van (groei)targets en het scoren van een deal. Door meer 'behoudende' collega's werden ze ook wel 'cowboys' genoemd: roekeloos, schietend uit de heup en niet verder kijkend dan de neus lang is. Veel collega's kennen tal van voorbeelden van cowboys met een onverantwoorde 'het doel heiligt de middelen' mentaliteit. Echt snelle jongens zitten overigens niet met die veroordeling: met een ferme dosis opportunisme wordt 'cowboy' vlot als geuzennaam geadopteerd. Liever een cowboy dan een 'broodtrommel' (een term die ik hoorde bij een grote corporate organisatie: collega's die niet aan snelle zakenlunches doen, maar iedere dag keurig een broodtrommeltje mee naar het werk nemen).
Als we goed luisteren naar de vooroordelen, bestaan organisaties uit een bonte verzameling Cowboys, Broodtrommels, Boeven, Nerds (vooral richting ICT), Pennenlikkers (vooral richting Finance), Ivoren Toren bewoners (de afdeling Beleid), Rode Potloden (de mensen van Security), etcetera. In organisaties is het afschilderen van andere afdelingen als functionele karikatuur een spel dat jarenlang met plezier en creativiteit wordt gespeeld. Voeg daarbij alle kwalificaties die fusie-partners en overname-kandidaten bij elkaar hebben bedacht en zelfs vandaag nog koesteren, en de mix is bijna explosief qua teamwerk.
Ze zitten in mijn squad!
Met alle ontwikkelingen richting Agile zitten al die collega's op een dag bij elkaar in een Agile squad. Met een mandaat -en de plicht- om het als team te gaan klaren. Een squad met zo'n historie loopt een groot risico om -na de eerste vingeroefeningen met Agile- in conflict te geraken. Hoe overleeft een squad zo'n fase (a la Tuckman: Storming)? Wie 'wint' er? En is Agile wel gebaat bij een winnaar? Agile doet een beroep op synergie, snelheid en flexibiliteit, failing fast, learning fast binnen een beperkt aantal richtinggevende uitgangspunten. Het is cruciaal dat de 'cowboys' en de 'broodtrommels' hierin boven zichzelf uitstijgen, en nieuwe rollen en communicatiepatronen weten te ontwikkelen. Volgens een survey van Agile-expert Xebia (uit 2013) valt 53% van de Agile initiatieven weer terug in oud gedrag. Oude cultuurwaarden (ook die van het management) spelen hierin een grote rol.
Beïnvloeding van de onderstroom
De oude percepties die leven in een organisatie zijn niet zomaar verdwenen bij het invoeren van Agile, maar achtervolgen een organisatie vaak nog jaren. Die percepties moeten op een of andere wijze transformeren om effectieve squads mogelijk te maken, om zo werkelijk voordeel uit Agile te halen.
Oude patronen, percepties, vooroordelen: krachten die leven in de onderstroom van je organisatie, en deze krachten bepalen of Agile een succes wordt. Investeringen in de bovenstroom (Agile-infrastructuur en dergelijke) blijven natuurlijk noodzakelijk, maar zijn niet voldoende. De toegang tot beïnvloeding van de onderstroom begint bij het onderscheiden en bespreekbaar maken van percepties, en daar zijn tal van mogelijkheden voor*.
Hoe pakken jullie Agile aan?
Ik hoor graag jullie ervaringen met multi-disciplinaire Agile-squads en hoe de 'oude' wereld daarin een rol speelt. Hoe vinden mensen elkaar in deze nieuwe samenwerking? Hoe snel weten de mensen het 'kantoorgedoe' achter zich te laten? En hoe is dat te beïnvloeden? Laat hieronder svp je commentaar achter.
*: voor meer zaken over teamperformance, lees de laatste nieuwsbrief.